Reinventing Organisations : bezieling, teal, cyaan, turkoois …appelblauwzeegroen.

 

Paul D’Haene, onze guest blogger, een veelzijdige ervaringsdeskundige die zijn impressies, gedachten bedenkingen en tips deelt met veel generositeit. Paul wordt als senior-trainer coach bij BAO Elan Vital uitgenodigd als expert in systeem en- familieopstellingen.  Hij deelt met ons zijn analyse van het boek Reinventing Organizations, een ware hype en het is zijn hoop dat deze getuigenis een bijdrage levert aan de verspreiding van de ideeën van Laloux. Dit verhaal ligt de coaches van  BAO Elan Vital  nauw  in ons werk in organisaties in social profit, ziekenhuizen, scholen  en corporate sector.

We danken in ieder geval Paul voor zijn supervolledige samenvatting en persoonlijk verhaal. En dank aan Frederic Laloux voor de inspiratie.

Daniëlle De Wilde, trainer coach, director BAO Elan Vital

 

Appelblauwzeegroen en bezieling in organisaties, deel 1

orga

Af en toe overvalt je het geluk op een verhaal te botsen dat iets nieuws toevoegt aan de manier waarop je naar de wereld en je eigen leven kijkt. Het boek Reinventing organizations van Frederic Laloux brengt dat soort verhaal. Dit komt omdat de boodschap van Laloux mij raakt en diep in mij resoneert. Mijn persoonlijk verhaal krijgt als het ware een nieuwe en diepere betekenis dankzij de ontmoeting, de aanraking met het verhaal van Laloux.

Teal is het Engelse woord voor de kleur die Laloux gebruikt om het niveau van organisatieontwikkeling aan te duiden die hij in zijn boek beschrijft. In de Nederlandse versie van het boek wordt teal vertaald als cyaan. Sommigen gebruiken ook turkoois, terwijl ik in mijn blog voor appelblauwzeegroen koos. Ik blijf dat een mooi woord vinden dat aangename associaties oproept, dus kies ik er voor om naast teal ook appelblauwzeegroen te blijven gebruiken. Natuurlijk gaat het niet om het woord maar om de inhoud die het woord dekt en om duidelijkheid over wat we met het woord bedoelen.

Laat ik beginnen met mijn persoonlijk verhaal, meer bepaald over wat ik geleerd en ervaren heb in mijn beroepsleven. Na een loopbaan van meer dan 35 jaar in en met verschillende organisaties ben ik anderhalf jaar geleden op mijn 60ste met brugpensioen gegaan. Ik dacht: dit is het geweest en nu ben ik klaar met de wereld van de organisaties.

Maar het boek van Laloux dwingt mij nu om mijn persoonlijke odyssee doorheen de wereld van organisaties te herkaderen waarbij zelfs de vraag zich aan mij opdringt of ik hier nog iets mee te doen heb.

Als jonge man dacht ik al snel dat ik een betere manager kon zijn dan mijn toenmalige “chef” (zo werden de managers in het bedrijf waar ik werkte toen nog genoemd). En toen ik de kans kreeg om dit chef-zijn op mijn manier in te vullen, greep ik die met beide handen. Ambitieus en leergierig, probeerde ik met alles wat ik in mij had om een zo goed mogelijke chef te zijn. In essentie kwam dit neer op het halen van resultaten (als verantwoordelijke voor een verkoopafdeling), op vernieuwend zijn (ik volgde alle trends in de managementliteratuur en probeerde die toe te passen) en op een goede people manager zijn (mensen zijn belangrijk voor mij).

Dit ging eigenlijk lange tijd best goed tot ik door een collega op een wat achterbakse manier verslagen werd in een soort machtsstrijd voor een hogere managementpositie en op een vriendelijke manier naar de uitgang geleid werd van het bedrijf waar ik 25 jaar gewerkt had.

Na wat probeersels in de wereld van de consultancy en na het afronden van een lange interim management opdracht, kwam ik tot de vaststelling dat ik in de toekomst alleen nog werk wilde op een uitvoerend niveau. Ik wilde geen verantwoordelijkheid meer voor het werk van anderen op mij nemen.

Natuurlijk wilde ik wel graag zinvol werk dat bij mij paste.

Immers parallel aan mijn professionele ontwikkeling had ik ook een persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt. Vanuit mijn interesse voor psychologie (waarom doen mensen wat ze doen?) en spiritualiteit (wat is leven en hoe moet je “goed” leven?) was ik diverse opleidingen gaan volgen in psychotherapie en was ik ook erg geboeid geraakt door het Boeddhisme.

En toen ik mocht beginnen als moreel consulent in een ziekenhuis, kon ik wat ik geleerd had in mijn persoonlijke ontwikkeling ook toepassen in een professionele context. Bovendien bood de job mij de kans om mijn bijdrage te leveren aan het beter functioneren van een team en een organisatie, zonder zelf eindverantwoordelijkheid op mij te nemen. Goed leiderschap en goed organisatiemanagement waren immers thema’s die mij al die tijd waren blijven boeien.

Ik heb mijn job als moreel consulent 6 jaar tot mijn persoonlijke tevredenheid en die van de organisatie met veel inzet en passie uitgeoefend. Toch heb ik de kans genomen om op mijn 60ste met brugpensioen te gaan. Ergens had ik een vaag gevoel dat me dit de vrijheid zou geven om nog aan iets anders te beginnen zonder dat ik wist wat dit dan wel kon zijn. Ik zou wel zien.

En toen las ik dus dat boek, het toonde mij plotsklaps en met grote helderheid dat ik nog iets te doen had: uitleggen waarom dit boek mij beroerde tot in het diepst van mijn wezen.

Het boek van Frederic Laloux brengt een goed onderbouwde blauwdruk van hoe organisaties kunnen gerund worden op een manier die én succesvol is én recht doet aan het mens-zijn van diegenen die er werken.

Voor mij persoonlijk bracht het ook de bevestiging dat mijn aversie voor veel zaken die binnen de klassieke organisatieleer beschouwd worden als goed management maar waarvan ik intuïtief aanvoelde dat er iets niets mee klopte, terecht was. Het bracht ook pijn naar boven omdat ik in veel van die zaken toch was meegegaan en daarmee mezelf en anderen in een slecht passende mal had gedwongen en daarmee voorbij was gegaan aan mijn diepste zijn.

Naast de pijnlijke herinnering van die ontrouw aan mezelf, is er ook een soort triomfantelijk en euforisch gevoel van ‘zie je wel dat ik gelijk had en dat het ook op een andere en meer menswaardige manier kan’.

Het boek brengt ook de herinnering naar boven aan het vele menselijk lijden dat het werken in een organisatie onvermijdelijk met zich mee leek te brengen. De vele mensen die hun uiterste best doen om hun job naar best vermogen uit te oefenen en zich toch ondergewaardeerd voelen. Managers die hun best doen en medewerkers evenzeer en toch mekaar vaak niet begrijpen. Jonge mensen die aan hun loopbaan beginnen met enthousiasme en idealisme en zich na een paar jaar ontgoocheld beperken tot het routineus uitoefenen van hun job.

Het beeld van de organisatie als een soort machinerie die langs de ene kant gevoed wordt met enthousiaste en gemotiveerde jonge mensen en die langs de andere kant uitgebluste mensen uitspuwt. Geen fraai beeld en een beetje karikaturaal maar wel gebaseerd op wat ik gezien en meegemaakt heb en dit ondanks alle moeite die alle betrokkenen doen om iedere dag opnieuw het beste van zichzelf te geven.

Als je meer wil weten over de inzichten van Frederic Laloux, is het natuurlijk het best om zelf het boek te lezen. Bovendien is er sinds kort ook een Nederlandse vertaling. Op YouTube kan je ook een filmpje terugvinden waarin Laloux een presentatie geeft van 1,5 u over zijn boek (http://youtu.be/gcS04BI2sbk).

Ik geef nu mijn persoonlijke samenvatting van het gedachtengoed van Laloux.

Waarvoor hebben we eigenlijk een organisatie nodig ?stop
Mensen richten een organisatie op als ze iets gedaan willen krijgen dat je niet alleen voor elkaar krijgt en waarvoor samenwerking met anderen nodig is. Op die manier kan je een organisatie zien als een samenwerkingsvorm, een middel of een vehikel waarmee je de samenwerking tussen mensen regelt en organiseert om samen iets te bereiken. De manieren waarop we samenwerken en organisaties besturen is in de loop van de menselijke ontwikkeling behoorlijk geëvolueerd. Laloux legt een verband tussen hoe we onze organisaties inrichten en het ontwikkelings- en bewustzijnsniveau van de mens. We kunnen bijvoorbeeld stellen dat het gemiddeld ontwikkelingsniveau van de mensen in de Middeleeuwen behoorlijk verschillend was van dat van de mensen nu en bijgevolg ziet de manier waarop we toen en nu in organisaties samenwerken er ook behoorlijk verschillend uit.

Volgens Laloux is er steeds minder overeenstemming tussen de manieren waarop organisaties op de dag van vandaag geleid worden en hoe veel mensen vandaag in het leven staan en tegen het leven aankijken. Vandaar dat veel organisaties een voortdurende bron van frustratie zijn voor de mensen die er werken, alle goede bedoelingen van leidinggevenden en medewerkers ten spijt. De moderne mens is toe aan een nieuwe vorm van organisatie die meer afgestemd is op hoe hij in het leven wil staan.
Die nieuwe manier van in het leven staan, is niet zo makkelijk te omschrijven, maar heeft zeker te maken met het inzicht dat het egocentrisch nastreven van eigen geluk paradoxaal genoeg niet bijdraagt tot het eigen en algemeen welzijn omdat steeds meer mensen gaan inzien dat alles met alles verbonden is. Mijn geluk, mijn macht, mijn weelde ten koste van die van een ander blijkt niet langer te werken en het negatieve effect van dergelijke houding op onze planeet wordt bovendien steeds meer zichtbaar.

Daarenboven is er bij steeds meer mensen een verlangen naar een dieper, meer betekenisvol en authentiek leven.

Een nieuwe organisatievorm moet dus een antwoord geven op die inzichten en verlangens. Laloux beweert dus dat die organisatievorm reeds bestaat en niet langer een utopie is. Hij baseert zijn uitspraak op het onderzoek dat hij verricht heeft bij 12 bedrijven (meer dan 100 medewerkers, verspreid over hele wereld en actief in verschillende sectoren, zowel profit als non-profit) die op een totaal andere manier functioneren dan we gewoon zijn en die bovendien elk op hun domein bijzonder succesvol zijn. Hoewel deze organisaties niet van elkaar afwisten, bleek hun organisatiemodel te berusten op drie dezelfde kenmerken. Laloux bleek een blauwdruk gevonden te hebben van hoe organisaties te sturen op een manier afgestemd op de hogere vorm van bewustzijn van de mens van vandaag.

3 KENMERKENabdullll

Het eerste kenmerk heeft te maken met de verdeling van macht en leiderschap. In deze organisaties (Laloux noemt ze “teal”-organisaties, Engels voor de kleur turkoois of appelblauwzeegroen) wordt de macht (en dus ook de bijhorende verantwoordelijkheid) gelegd bij diegene die het meest rechtstreeks betrokken is bij wat er moet uitgevoerd worden (wiens vel er het meeste tussen zit). Hierdoor valt alle hiërarchie weg. Wel zijn er methodes en processen die dit in de praktijk uitwerken en dit op een manier die recht doet aan de specificiteit van de organisatie en de context waarin ze actief is.

Een tweede kenmerk omschrijft Laloux als “wholeness”. Iedereen wordt uitgenodigd en gestimuleerd om de meest complete versie van zichzelf in te brengen, gewoon om helemaal te zijn zoals hij is. Voor mij heeft dit kenmerk te maken met coherentie en integriteit, het streven naar eenheid tussen wat we doen, zeggen, denken en voelen. Ik toon mij compleet in hoe ik ben als mens en beperk mij niet langer tot wat gepast of verwacht wordt. Dit leidt tot authentiekere interacties tussen mensen en een betere benutting van wat elkeen te bieden heeft.

Het derde kenmerk benoemt Laloux als “listening to evolutionary purpose”. Dit gaat over “wat is onze roeping in de wereld ?”, “wat is onze bijdrage aan deze wereld ?” en dit zowel op individueel als op organisatieniveau. Het is vooral door goed te luisteren dat ons dit duidelijk wordt en dat we de afstemming vinden tussen individu en organisatie. Bovendien zien we deze “roeping”‘niet als iets éémalig, maar als een levend gegeven zodanig dat we steeds alert blijven in de afstemming met onze diepste roeping en de manier waarop we deze in de wereld neerzetten.

Frederic Laloux beschrijft in zijn boek niet alleen een alternatief, het is bovendien geloofwaardig, eenvoudig en aantrekkelijk. Geloofwaardig omdat hij zich baseert op goed onderbouwd onderzoek van organisaties die dit alternatief niet alleen in de praktijk brengen maar bovendien erg succesvol blijken te zijn. Geloofwaardig omdat hij aantoont dat het hier om meer gaat dan een utopisch ideaalbeeld maar om een organisatiemodel dat wel degelijk realiseerbaar en werkbaar is. Geloofwaardig omdat een groeiend aantal consultants/coaches – ook in België – deskundige begeleiding kunnen aanbieden in het omzetten van de ideeën van Laloux naar de dagelijks praktijk en omdat nu reeds een aantal organisaties kiezen om te gaan voor appelblauwzeegroen. Geloofwaardig tenslotte omdat zijn inzichten sporen met mijn ervaring van 35 jaar werken in de organisatiewereld en wat ik al die tijd intuïtief aangevoeld heb (en wellicht velen met mij). Eenvoudig omdat de nieuwe manier van organiseren gebaseerd is op drie simpele principes die tezelfdertijd een antwoord geven op de complexiteit van het organisatieleven. En razend aantrekkelijk omdat dit een manier van kijken is naar organisaties die eindelijk lijkt recht te doen aan ons complete mens-zijn.

Dit betekent niet dat het een eenvoudige klus is om een bestaande of nieuwe organisatie om te bouwen tot die nieuwe organisatievorm. Niet eenvoudig om twee redenen, ten eerste botsen die nieuwe organisatieprincipes op vele vlakken met wat we nu gewoonlijk doen in organisaties en beschouwen als goed organisatiemanagement. Een essentieel punt hierbij is dat deze managementvisie uitgaat van een samenwerking die gebaseerd is op een zeer groot vertrouwen in mensen (een bijna absoluut vertrouwen tot bewijs van het tegendeel) en daarom ook gaat over het loslaten van de angst van de manager over wat er zou kunnen gebeuren als hij (of zij) iedere vorm van controle loslaat. En ten tweede omdat zo’n nieuwe organisatievorm alleen kans op slagen heeft als zowel de directeur van de organisatie als de eigenaars of de raad van bestuur er diep van overtuigd moeten zijn dat dit een betere manier is om de organisatie te managen.

Bovendien brengt Laloux alleen maar een blauwdruk, een te volgen richting, waarbij hij zeer goed beseft dat de concrete invulling ervan voor iedere organisatie anders zal zijn en alleen het resultaat kan zijn van een diepgaand trial en error proces over hoe dit in de praktijk toe te passen voor die specifieke organisatie in die specifieke context.

Appelblauwzeegroen en bezieling in organisaties, deel 2

Frederic Laloux heeft met zijn boek Reinventing Organizations een gevoelige snaar geraakt die blijft natrillen bij iedereen die bezig is met en nadenkt over organisaties. Op de sociale media worden volop ideeën uitgewisseld en is een ganse Teal beweging ontstaan. In één van die berichten verwoordt Anouk Brack het zo: “The book speaks to our collective pain of having outgrown our organizational structures and a longing for something more humane”. Ruim vijf maand geleden deelde ik mijn enthousiasme over het boek in een eerste blogbericht met als titel, appelblauwzeegroen en bezieling in organisaties. Vandaag wil ik met jullie delen wat vijf maanden bezig zijn met appelblauwzeegroen mij gebracht heeft.

 

Bedrijf zoekt gemotiveerde medewerker

Wil je mijn motivatie? Laten we dan samenwerken aan iets dat de moeite waard is en waar de wereld beter van wordt.

 Wil je mijn enthousiasme? Aanvaard dan mijn verontwaardiging, frustratie en onvrede voor het verschil tussen wat ik zie en wat zou kunnen zijn.

 Wil je mijn creativiteit, fijngevoeligheid, nieuwsgierigheid en verlangen om steeds bij te leren ? Aanvaard dan mijn kwetsbaarheid, angst en onzekerheid.

Wil je mijn authenticiteit, rechtlijnigheid en oprechtheid? Zorg dan voor een werkomgeving die dergelijk gedrag aanmoedigt eerder dan afstraft.

 Wil je mijn toewijding en loyaliteit? Behandel mij dan met de zorgzaamheid en waardigheid die het geboorterecht zijn van elk levend wezen.

In een interview (Mark magazine, maart 2016) zegt Stefaan Arryn directeur HR Talent bij Securex dat hij zoveel als mogelijk probeert te rekruteren onafhankelijk van diploma’s maar wel vooral kijkt naar drie factoren. Ten eerste, motivatie, hoe graag en waarom wil je de job? Ten tweede, leervermogen. Dit gaat over intelligentie en over de bereidheid om te leren. Ten slotte, de attitude van de kandidaat. Deze omschrijft hij als bevlogenheid die het resultaat is van enthousiasme, vitaliteit, absorptievermogen (het kunnen helemaal opgaan in iets) en toewijding. De achterliggende gedachte daarbij is dat als het goed zit met motivatie, leervermogen en attitude de werkgever ten allen tijde de benodigde kennis en vaardigheden kan bijwerken.

Ik vind dit een boeiende en juiste kijk op wat belangrijk is bij de aanwerving van nieuwe medewerkers maar het roept ook de herinnering op aan wat ik eerder in mijn blog schreef over wat ik in organisaties jammer genoeg teveel zie en gezien heb: “Jonge mensen die aan hun loopbaan beginnen met enthousiasme en idealisme en zich na een paar jaar ontgoocheld beperken tot het routineus uitoefenen van hun job.” Ik vind dat nog altijd een pijnlijke vaststelling die mij bovendien bang maakt voor de toekomst van mijn kinderen, kleinkinderen en alle jonge mensen die hun loopbaan moeten maken in onze huidige organisatiewereld. Organisaties willen het beste halen uit de jonge mensen die ze aanwerven. Prima, maar wat geven ze daarvoor terug ?

De ontwikkeling naar meer bezielde organisaties

Als organisaties bezielde medewerkers willen, zullen moeten ze werken aan een bezielde organisatie. Dat is wat het boek van Laloux doet, het toont ons de weg naar meer bezieling in onze organisaties.kindness

Hij vertrekt daarbij van de vaststelling dat organisaties doorheen de tijd evolueren omdat de veranderingen en uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden, hen dwingen zich aan te passen. De oude vormen bieden geen gepast antwoord meer op de veranderende omgeving en nieuwe vormen ontstaan.

Doorheen de geschiedenis hebben zich aldus verschillende organisatievormen ontwikkeld die elk op hun manier een effectief antwoord boden op de specifieke omstandigheden waar een organisatie op een gegeven tijdstip mee geconfronteerd wordt. Deze visie van organisatieontwikkeling baseert zich op het werk van Ken Wilber rond Integrale Ontwikkeling en op de Spiral Dynamics van Clare Graves. Hoewel sommige vormen recenter zijn dan andere, blijven verschillende organisatievormen ook in onze tijd vaak naast elkaar bestaan. In de bedrijfswereld zien we zowel amber (hiërarchisch en bureaucratisch), oranje (gericht op efficiëntie, de organisatie als een goed geoliede machine) als groen (gericht op samenwerking en het delen van gemeenschappelijke waarden, de organisatie als een familie). Deze ‘oude’ organisatievormen lijken steeds meer problemen te hebben om vandaag nog goed te blijven functioneren.

Er is dus nood aan een nieuwe manier van organiseren. Laloux is op zoek gegaan naar organisaties die zich op een succesvolle manier anders zijn gaan organiseren. Hij bestudeert deze organisaties en stelt vast dat het hier om een nieuwe organisatievorm gaat die hij benoemt met de kleur teal. Hij merkt daarbij op dat deze organisaties zich vooral onderscheiden door drie bijzondere en gemeenschappelijke kenmerken: zelfsturing (self-management), heelheid (wholeness) en evolutief doel (evolutionary purpose).

 

De drie kenmerken van appelblauwzeegroen:

  1. Zelfsturing

Het eerste kenmerk van een teale organisatie is dus zelfsturing of zelfmanagement, iedereen op een gelijkwaardig niveau betrekken bij het uitvoeren van en het organiseren van het werk. Zelfsturing dient om mensen uit te nodigen en te vormen in het aangaan van gelijkwaardige volwassen relaties zodat ze de volle verantwoordelijkheid dragen voor hun bijdrage en invloed op de organisatie. De schuld op anderen (collega’s of beleid) steken en de ouder-kind projecties die vaak ontstaan in hiërarchische systemen worden aldus achterwege gelaten en de organisatievorm nodigt in die zin uit tot groei naar volwassenheid in de relaties met anderen (wie vertrouwd is met psychologie ziet bijvoorbeeld een verband met de transactionele analyse van Eric Bern). Het doel is gezonde relaties op een volwassen niveau, waarbij iedereen de plek inneemt die hem toekomt en er de volle verantwoordelijkheid van opneemt. Zelfsturing kan een effectief middel zijn om dat doel te bereiken, maar volgens mij kan datzelfde doel mogelijks ook via een andere organisatiestructuur bereikt worden.

  1. Heelheid

Etymologisch is er een verband tussen de woorden heel (in de betekenis van geheel, compleet), heil zoals in heilzaam (in de betekenis van gezondheid en geluk brengend) en heilig (in de betekenis van bovenmenselijk goed).

In zijn boek verwijst Laloux naar de spirituele betekenis van heelheid zoals we die tegenkomen in de meeste wijsheidtradities: “our deepest calling in life is to reclaim wholeness, within ourselves and in our connection with the outside world”. Hij zegt dat dit spiritueel inzicht teale organisaties ertoe aanzet “to create a space that supports us in our journey to wholeness”. Want, zegt hij verder, “every time we leave a part of us behind, we cut ourselves off from part of our potential, of our creativity and energy”.

Het meest gehypte managementboek van onze tijd adviseert organisaties dus om een werkomgeving te creëren die de medewerkers ondersteunt in hun spirituele queeste naar wie ze ten diepste zijn in de volledigheid van hun mens-zijn. Spiritualiteit gaat inderdaad over de ontdekking van de geheelheid van wie we zijn, maar gaat ook over het in-verbinding-zijn met onszelf, met de mensen rondom ons, met de wereld en over het overstijgen van onze individualiteit en het ten dienste staan van het grotere geheel door onze unieke bijdrage te leveren.

Als we dit doen op het niveau van de organisatie, dan gaan we op zoek naar het evolutief doel ervan. Zo komen we bij het derde kenmerk van Teal en bij dat andere deel van de spirituele queeste, ditmaal deze van de organisatie.

  1. Evolutief doel

Het evolutief doel gaat over het op zoek gaan naar de roeping van de organisatie, naar datgene wat ze uniek maakt en naar wat ze, vanuit die uniciteit, aan de wereld bij te dragen heeft. Je zou aldus kunnen zeggen dat waar wholeness gaat over heelheid op een niveau van de individuele medewerker, evolutief doel ook over heelheid gaat, maar dan op een collectief niveau. Namelijk op het niveau van de organisatie en de wisselwerking tussen organisatie en het grotere geheel.

Twee kenmerken van appelblauwzeegroen hebben dus een sterke spirituele connotatie en het derde kenmerk legt een verband met de psychologie van gezonde en volwassen relaties. Reinventing Organizations introduceert daarmee een psycho-spirituele visie op organisatieontwikkeling.

Jouw bijdrage aan appelblauwzeegroen

Vertrek van waar je bent. Dit is de perfecte plaats en de perfecte tijd. Van waar je je bevindt is de eerste stap de enige die je kan zetten. De richting die je kiest, zal bepalen waar je terecht komt. Eens onderweg kan je je steeds opnieuw oriënteren. Geniet van het onderweg-zijn want de kans is groot dat je nooit aankomt.

Als je gelooft in de stelling van Laloux dat appelblauwzeegroen de organisatievorm is van de toekomst dan is de vraag die iedereen die in een organisatie werkt of er begeleiding aan geeft, zich stelt: hoe kan mijn organisatie of de organisatie die ik begeleid, richting Teal bewegen ? En hoe kan ik daaraan bijdragen ? Veel van de uitwisseling op het internet gaat over dat soort vragen, waarbij niet alleen advies gegeven wordt, maar ook gewaarschuwd wordt voor de gevaren van het ondoordacht invoeren van teale organisatiekenmerken. Laloux zelf stelt in zijn boek dat het invoeren van Teal alleen kans maakt op succes als het management en de raad van bestuur onvoorwaardelijk achter deze keuze staan.Elan Vital learning & mentoring

Ik denk daarentegen dat wie je ook bent en welke jouw rol ook is in de organisatie het altijd mogelijk is om jouw bijdrage te leveren in de evolutie naar appelblauwzeegroen.

Daartoe volstaat het dat je een paar simpele uitgangspunten niet uit het oog verliest en vanuit de plek waar je bent je bijdrage levert aan de ontwikkeling van meer heelheid in jezelf, in je team en in je organisatie en in de wereld. Ik denk niet alleen dat het mogelijk is, maar dat het bovendien broodnodig is.

Voor mij is dit alles verbonden met ons neo-liberale kapitalistisch systeem en dit weerspiegelt zich ook in de manier waarin we onze organisaties vorm geven. Omdat dit systeem niet vertrekt van wie we zijn, dus van onze humaniteit, maar zich richt op wat we dienen te bereiken, vaak zijn dat winst en succes, ten koste van alles, zelfs van onze planeet en van onze humaniteit. De Canadese arts en wetenschapper Gabor Maté zegt het zo: “what matters in our economic system is not who you are, but what you are valued by others; what you can contribute to the system, what you produce and what you consume”.

Een spirituele kijk op onze economie en onze organisaties helpt om beter te begrijpen hoe alles in elkaar steekt, helpt om te onderzoeken hoe we economie en organisaties echt ten dienste van het leven kunnen stellen en helpt om vanuit dit inzicht de dingen hun juiste plaats te geven. Dan zullen we misschien kunnen zien dat we de essentie van economie uit het oog zijn verloren, namelijk het samenwerken om onze materiële en immateriële behoeften te vervullen om aldus een goed leven te kunnen leiden en dat we een bijzonder handig hulpmiddel dat we daartoe hebben uitgevonden, namelijk geld, hebben laten uitgroeien van hulpmiddel tot doel op zich.

Appelblauwzeegroen toont een weg naar een meer humane manier van organiseren. De ontwikkeling van heelheid is daarbij het sleutelelement en dat is iets waar iedereen hier en nu kan mee starten. Ik zal deze stelling verder uitdiepen aan de hand van enkele voorbeelden. Maar omdat het belangrijk is om die beweging naar heelheid te blijven zien binnen het grotere verhaal van appelblauwzeegroen, is het toch handig om over een kader te beschikken aan de hand van enkele principes of uitgangspunten. Ik geef een voorbeeld van hoe zo’n kader er kan uitzien. Vervolgens is het nog nuttig om stil te staan bij enkele uitdagingen en paradoxen waarmee die weg naar heelheid geplaveid is.

Op weg naar heelheid, een kader:

  1. Iedere organisatie is verschillend. Ga op zoek en ontdek de unieke reden van bestaan van jouw organisatie (evolutief doel) en ontwikkel vervolgens de organisatievorm (structuur en processen) die het meest dienend zijn aan die reden van bestaan.
  2. Als je een vorm gevonden hebt, blijf dan steeds alert voor het gegeven dat de vorm ten dienste staat van jouw doel en visie. Dit kan niet genoeg benadrukt worden omdat mensen nood hebben aan houvast en vaak de vorm als houvast gebruiken. Bijvoorbeeld zie je bij de invoering van kwaliteitssystemen vaak dat men vergeet dat het kwaliteitssysteem ten dienste staat van de kwaliteit en aldus een doel op zich wordt. Dus nogmaals: de vorm is het middel om je doel te bereiken en is daarom dienend aan het doel. Zo kan het dat zelfsturende teams de meest geschikte vorm zijn om het doel te bereiken, maar is zelfsturing nooit een doel op zich. Het kan perfect dat andere organisatievormen meer geschikt zijn om het doel te bereiken dat je nastreeft.
  3. Neem de professional op het terrein au sérieux. Leiding en stafdiensten zijn altijd dienend en ondersteunend aan diegenen die de meerwaarde creëren op het terrein.
  4. Maak een onderscheid tussen werken in de organisatie (= het dagelijkse werk) en werken aan de organisatie (= organisatieontwikkeling). Zoek overlegvormen die het meest geschikt zijn om beide soorten overleg op een efficiënte manier uit te werken.
  5. Iedereen is verantwoordelijkheid in de continue zoektocht van de organisatie naar verbetering en is gelijkwaardig (niet noodzakelijk gelijk) in zijn bijdrage aan het geheel. Iedereen kent bijvoorbeeld de ‘spanning’ die het gevolg is tussen het zien van wat is en wat zou kunnen zijn. Die ‘spanning’ is een handig detectiemiddel want het laat toe om op een continue manier aan organisatieontwikkeling te doen. Gebruik die ‘spanning’ als tool voor verbetering.
  6. Cultiveer het ‘verschillend zijn’ en zoek hoe je als organisatie steeds beter kan worden in het omgaan met verschil. Tools als verbindende communicatie en conflictbemiddeling kunnen in dit verband bijzonder nuttig zijn.
  7. Heelheid gedijt het best in een omgeving waarin het veilig is om te mogen zijn wie we zijn, waar het maken van fouten gezien wordt als een kans om bij te leren, waar we gezien worden in wie we zijn en gewaardeerd worden om wat we bijdragen.

Op de weg naar heelheid, drie uitdagingen:

1.Heelheid en moed

Social courage is therefore also a heightened gut feeling about what is right and what is wrong. It is listening to intuition within, rather than to the sweet reasoning from others. It is sensing where and when people act of fear and or pressuring others to make certain choices. And then making the choice you feel is right. Floris Koot

Als ik naar mezelf kijk en terugkijk op mijn loopbaan, dan moet ik helaas bekennen dat ik lang niet altijd de moed heb gehad om op te komen voor wat juist was. Mijn opvoeding tot vriendelijke jongen en mijn natuurlijke neiging om mij af te stemmen op wat voor anderen aanvaardbaar leek, hebben mij vaak weerhouden om voluit te gaan.

Als we waardig willen behandeld worden, hebben we geen andere keus dan ons als gelijkwaardig te gedragen. Als we zeggingsschap willen over wat ons overkomt, blijft ons geen andere keus dan de volle verantwoordelijkheid voor ons leven en onze situatie op te nemen.

We zullen dus moeten leren te durven. Durven opkomen voor wat “juist” is. Durven opkomen voor ons recht om “respectvol” bejegend te worden. En leren hoe we dat moeten doen zonder de andere die ons misschien gekwetst heeft, op onze beurt te kwetsen.

 2.Heelheid en controle

Omdat het management van een organisatie zich verantwoordelijk voelt, wil ze graag een vorm van zekerheid dat de organisatie daadwerkelijk de goede richting uitgaat. Die zekerheid wordt verwacht van allerlei controle en feedbacksystemen.

Geen enkel controlesysteem is echter in staat om de realiteit adequaat weer te geven en bovendien ontstaat er altijd vertraging tussen de vaststelling dat het de verkeerde kant opgaat en de bijsturing ervan. Te veel controle en te weinig vertrouwen is bovendien geen ideaal werkklimaat voor het zelf opnemen van verantwoordelijkheid en het meer doen dan strikt noodzakelijk.

In het nieuwe organiseren moet de leiding dus leren om de controle los te laten en er toch op te vertrouwen dat het goed komt. Ik denk dat het belangrijk is om de angst dat het de verkeerde kant zou kunnen opgaan te onderkennen en een juiste plek te geven. Wat heb je zelf, wat heeft het team en wat heeft de leiding nodig om erop te kunnen vertrouwen dat het proces naar meer heelheid de goede kant opgaat zijn niet alleen legitieme vragen, maar effenen de weg naar vinden van een effectief en passend feedbacksysteem.

3.Heelheid en nederigheid

Zoals ik reeds aangaf, lijkt iedereen die poten en oren heeft op de kar van Reinventing Organizations te springen. Organisatiedeskundigen vinden elkaar en wisselen informatie uit op sociale media (teal for teal), in allerlei nieuwsgroepen (Enliving Edge, news from next-stage organizations) en vergaderingen (Integral European Conference). Het enthousiasme voor de nieuwe boodschap is groot. Op zich is dit een positieve evolutie die er op wijst dat Reinventing Organizations een antwoord formuleert op iets waar een hoge nood aan is.

Laten we echter nederig blijven. Van mezelf weet ik dat ik erover moet waken om in mijn enthousiasme met mijn voeten op de grond te blijven. Het is goed om met de ene hand uit te reiken naar het ideaalbeeld van meer humane en vervullende organisaties, maar het is minstens even belangrijk om met de andere hand in de aarde (humus in het Latijn waar zowel humaan als humilité van afgeleid zijn) van de dagdagelijkse realiteit te blijven woelen.

Als je als buitenstaander of begeleider in een organisatie komt, is het verleidelijk om te kijken vanuit een ideaalbeeld. Organisaties zijn mensenwerk en daarom per definitie nooit perfect. Dit belet niet dat de meeste organisaties ook in hun imperfectie functioneren en vaak doen wat ze verondersteld worden te doen. Dit kan alleen omdat de meeste mensen, ondanks alle imperfecties, in zichzelf de moed vinden om er dag in, dag uit te blijven voor gaan en er het beste van te maken. Daarbij past een houding van diep respect en nederigheid.

Op weg naar heelheid, twee paradoxen:

  1.  Je bent al heel

Je kan niet iets worden dat je al bent. In die zin is het juister om eerder te spreken van de herontdekking van heelheid dan van een ontwikkeling naar heelheid. We hebben onze heelheid onder een aantal beschermingslagen zo diep weggestopt, dat we het contact ermee verloren hebben. Het gaat om het herstellen van het contact met wie we ten diepste zijn, altijd zijn geweest en altijd zullen zijn.

  1.   Jouw “donkere” kant toont je de weg naar het licht

In onze cultuur zijn we gewoon om zaken onder te delen in goed en slecht. Vandaar dat de meesten onder ons geleerd hebben om gevoelens die als “slecht” aangeschreven staan, te onderdrukken. Het is niet voor niets dat we spreken van “negatieve gevoelens”. Voorbeelden hiervan zijn angst, woede, schaamte, verlegenheid, afgunst en dergelijke meer. Het is daarom essentieel om goed het onderscheid te maken tussen het gevoel en het eventueel gedrag dat voortvloeit uit het gevoel. Het gevoel kan nooit “slecht” zijn, het is er gewoon, net zoals de regen of de zon er is. Als we dat gevoel in kwestie onderkennen, erkennen en er goed naar luisteren, hebben we de kans om iets nieuws over onszelf te ontdekken en ons dat opnieuw toe te eigenen. Dit belet niet dat we wel de volle verantwoordelijkheid dragen voor ons gedrag dat eventueel voortvloeit uit onze gevoelens. Daarbij doen we er goed aan om “iemand anders zo te bejegenen zoals we zelf willen bejegend worden”.

Op weg naar heelheid, drie voorbeelden:

Ik heb de voorbeelden met opzet beperkt tot het individueel perspectief van één medewerker. Het is dus telkens een verhaal vanuit de subjectieve invalshoek van één iemand binnen de organisatie. Bovendien heb ik gekozen voor personen die dicht bij mij staan omdat dat mij toelaat, vanuit de vertrouwensband die ik met hen heb, om diep met hen mee te kijken.

Ik wil er op wijzen dat de voorbeelden geen enkele uitspraak doen of oordeel vellen over het geheel van de organisaties of over andere betrokkenen. Ze vertellen een deel van de waarheid gezien vanuit één persoon en maken dus geen enkele aanspraak op dé waarheid.

Ik wil met de voorbeelden ook geen pasklare antwoorden brengen, maar eerder aantonen dat als één iemand naar zijn eigen bijdrage kijkt en zich daarbij de vraag stelt waar kan ik meer heelheid realiseren in mezelf en in de organisatie, dit altijd verhelderend en ondersteunend werkt in de ontwikkeling naar appelblauwzeegroen.

  1.   Een heelmeester:

Ik leerde mijn Nederlandse vriend Gerard zo’n 15 jaar geleden kennen in een gezamenlijke opleiding en toen hij ons daar beetje bij beetje een inkijk gaf in zijn werk, leraar op een school voor moeilijk opvoedbare puberkinderen, was de eerste gedachte die spontaan bij mij opkwam, wauw, ik wou dat ik destijds zo’n leraar had gehad.

Ondertussen is Gerard een hele goede vriend geworden en hebben we tijdens de vele uren samen ook veel gepraat over zijn werksituatie. Hoewel met zijn 63 jaar ondertussen bijna fin de carrière, is zijn gedrevenheid en bezieling voor datgene wat de kern van zijn werk uitmaakt, de begeleiding van die jongeren, misschien groter dan ooit. Door zijn ervaring, door in groeitrajecten intensief naar zichzelf te kijken, en door hoe hij in zijn hele mens-zijn met die jongeren een eind mee op weg gaat brengt hij momenten van heling in hun gekwetstheid die vaak gepaard gaat met het opgroeien in kansarme omstandigheden. Doorheen de lagen van hun opstandigheid en gekwetstheid ziet hij de schoonheid van hun ziel. Vanuit die oprechte verbinding groeit bij die jongeren hun zelfvertrouwen en kan het beste in henzelf naar buiten komen.

Gerard is een vakman. Hij beheerst het vak van het oordeelkundig omgaan met dat soort gekwetste jongeren. Zijn taak als leraar bestaat er enerzijds in om zijn leerlingen basis-, vaktechnische- en sociale kennis en vaardigheden bij te brengen zodat ze goed kunnen functioneren binnen een bestaande maatschappelijke context. Anderzijds is het belangrijk om dat te doen op zo’n manier dat de leerling zich veilig voelt en uitgenodigd wordt om vertrouwen te krijgen in wie hij of zij is. De kunst van zijn leraarschap bestaat erin om de juiste balans te vinden tussen die twee opdrachten zodat ze elkaar zelfs wederzijds versterken.

Binnen zijn school wordt zijn vakmanschap erkend en gewaardeerd door directie en collega’s. Om die reden hebben ze hem ook gevraagd om zijn ervaring door te geven via het coachen van jongere collega’s.

Er zijn echter ook een aantal zaken waar Gerard moeite mee heeft. Dan gaat het meestal om randzaken die niets met de kern van het beroep te maken hebben. Het gaat om het inpassen van leerlingen in leerprogramma’s die van hogerhand opgelegd worden en het voldoen aan de controle op die programma’s aan de hand van uitvoerige en tijdrovende rapportagesystemen. Omdat binnen de organisatie zoveel aandacht gaat naar die opgelegde verplichtingen van bovenaf, ervaart Gerard het voor hem als frustrerend dat dit vaak ten koste gaat van de eigenlijke kerntaak, namelijk het begeleiden van de leerling naar de best mogelijke versie van zichzelf.

Welke meerwaarde kan het verhaal van appelblauwzeegroen brengen voor Gerard, de leerlingen en de school ?

  1.   Heel schone madammen:

Na meer dan 30 jaar gewerkt te hebben in de zorg, had mijn partner Maggie de moed om naar haar innerlijke stem te luisteren en helemaal voor iets anders te gaan. Iets dat in deze fase van haar leven beter bij haar ontwikkeling naar heelheid paste. Zelfs als dit betekende dat ze hiervoor veel van haar opgebouwde sociale zekerheid moest achterlaten.

Ze ging werken bij Seraphine, een winkel voor vrouwenkledij gelegen in het centrum van het historische Gent. Als je de winkel binnenkomt zie, je een enorme collectie dameskledij en accessoires om vrouwen mooi te maken. De eigenares van de winkel, Marjan, heeft haar zaak zo uitgebouwd dat vrouwen van alle leeftijd en stand er zich kunnen laten begeleiden in het uitkiezen van de juiste kledij waarin hun vrouw-zijn het mooist tot uitdrukking komt.

Als ik ’s avond na haar werk de verhalen van Maggie beluister, dan hoor ik in elk verhaal het evolutief doel van deze kleine organisatie (Marjan en drie verkoopsters). Maggie en haar collega’s doen iets dat het verkopen van kledij overstijgt, zij helpen hun klanten om zich de schoonheid van hun vrouw-zijn iets meer toe te eigenen. Vaak voelt een klant die buitengaat zich een mooiere vrouw dan toen ze binnenging.

Het is jammer om vast te stellen dat, in een maatschappij die vrouwen een onhaalbaar ideaalbeeld van jeugdige slankheid voorspiegelt, veel vrouwen moeite hebben om hun lichaam, dat vaak niet aan dat ideaalbeeld beantwoordt, te aanvaarden. Vrouwen helpen om zich de natuurlijke volheid van hun lichaam toe te eigenen is dan ooeen gebaar van heling.

Het is een grote uitdaging om als onafhankelijke kledijwinkel te overleven in een tijd van webshops en grote winkelketens die goedkope kledij uit lage loonlanden aanbieden. Ik hoop daarom dat het kijken naar wat Seraphine te bieden heeft door de lens van appelblauwzeegroen en de zoektocht naar heelheid, een bemoedigend effect heeft op iedereen die Seraphine een warm hart toedraagt.

  1.   E-commerce en heelheid:

Mijn jongste zoon Robin werkt voor een grote sportwinkel. De winkel is gestart in de jaren zestig van vorige eeuw als een kleine familiezaak en is ondertussen uitgegroeid tot een flinke KMO met een groot aanbod in diverse sportartikelen en een regionale uitstraling. Om zich de kaas niet van het brood te laten eten door de opkomende internetwinkels zijn ze zo’n twee jaar geleden gestart met de ontwikkeling van een eigen webshop.

Hoewel Robin daar nog niet zo lang werkt, werd hij vanuit zijn opleiding in grafische vormgeving belast met het beheer en verdere uitbouw van de webshop en bijhorende marketing activiteit. Ondanks zijn gebrek aan ervaring, zie ik hoe Robin zich op korte tijd heeft ingewerkt in deze materie en met veel enthousiasme en deskundigheid zijn uitdagende taak ter harte neemt. Voor mij als vader van Robin is het dan ook pijnlijk om te zien hoe weinig hij door de leiding van het bedrijf daarin gezien en gewaardeerd wordt.

Uit de vele gesprekken met Robin heb ik mij een goed beeld kunnen vormen van de redenen waarom hij zo weinig ondersteuning en zelfs tegenkanting krijgt. Het is immers begrijpelijk dat binnen zo een organisatie veel twijfel bestaat of het bedrijf er wel goed aan doet om in die nieuwlichterij van de e-commerce te investeren. Temeer omdat het wel duidelijk is wat de kost van dergelijke investering is, maar heel onduidelijk en onzeker wat de opbrengst ervan is (het is misschien wel mogelijk om de rechtstreekse opbrengst van de webshop te meten, maar quasi onmogelijk om de onrechtstreekse bijdrage van de webshop en marketing activiteit op sociale media en dergelijke, op de normale winkelverkoop in kaart te brengen, laat staan om de kost van het niet aanwezig zijn in de wereld van de e-commerce te becijferen).

Als de leiding van het bedrijf bovendien blijft hangen in de twijfel of ze wel de juiste investeringsbeslissing heeft genomen, voedt ze daarmee de argwaan en weerstand in het kamp van de twijfelaars. Om zo een ingrijpend veranderingsproject succesvol in te voeren heb je de steun nodig van gans de organisatie en dat is hier jammer genoeg niet voldoende het geval. En het is vaak diegene die het project verpersoonlijkt die dan alle tegenwind vangt.

Hoe zou de zoektocht naar heelheid Robin en het bedrijf kunnen helpen ?

Op weg naar heelheid, conclusie met drie vaststellingen:

Laloux kijkt naar organisaties vanuit een perspectief van management en organisatieontwikkeling. Je kan echter ook vanuit een ander perspectief naar de bevindingen van Laloux kijken. Dit is wat ik in deze blog gedaan heb en het bracht mij bij volgende vaststellingen:

Vaststelling 1: Reinventing Organizations is een boek over psycho-spirituele ontwikkeling op individueel (medewerker) en collectief (organisatie) niveau.

Vaststelling 2: Iedereen, op welk niveau ook binnen een organisatie, kan hier en nu starten of verder gaan met de ontwikkeling naar Teal

Vaststelling 3: Teal is reeds op veel plekken aanwezig, ook in amber, oranje en groene organisatievormen. Door de Teal kenmerken te onderkennen, ze te benoemen en te ondersteunen, krijgt Teal steeds meer recht van bestaan en dragen we bij aan de ontwikkeling naar Teal.Paul D’HaeneManagerCoach-NL-image1534968_265325143625501_1401266756_o



Categorieën:Elan Vital Actualiteit

Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: